加强管理会计工作,促进新常态下企业提质增效 经济论文

赵小平 驻马店市电信公司

摘要:本文从经济新常态下,企业如何做到加快发展、提质增效,财务及管理会计工作如何支撑企业转型,以及预算管理和成本控制等方面阐述了加强管理会计工作的必要性,并从电信企业推行划小核算单元工作为例进行了论证。

关键词:经济新常态;管理会计;提质增效;划小核算单元

习近平总书记指出:“我国发展仍处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。”以新常态来判断当前中国经济的特征,并将之上升到战略高度,表明中央认为新常态正在成为国家宏观政策的选择、企业经营发展转型升级及改变粗放增长模式的关键因素。

当前,国家处于新常态,经济也正处于经济新常态之中。作为企业的财务管理及会计工作,应如何认知并积极适应经济新常态,努力寻找财务新视角,创新财务管理思路,制定并实施公司财务新战略,做到变中求进,是摆在各级企业管理层及财务会计工作者面前的重大课题。本文拟从加强管理会计工作的角度浅谈一下如何做好“经济新常态”下的财务管理工作,更好促进企业提质增效。

党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署,在会计领域贯彻落实全面深化改革要求,财政部提出了非常重要的一项内容就是要大力加强管理会计工作,通过强化管理会计应用,实现管理升级,充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,增强企业核心竞争力和价值创造力。为真正推动和提高管理会计工作总体水平,促进经济更有效率、更加公平、更可持续发展,财政部正式以财会[2014]27号文的形式发布了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。管理会计是会计的重要分支,管理会计工作是会计工作的重要组成部分,它主要服务于企业及行政事业单位的内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

管理会计萌芽于20世纪初,1921年,美国《预算与会计法案》颁布,推动了“预算控制”被引入管理会计;1922年,奎因坦斯在其《管理会计:财务管理入门》一书中首次提出“管理会计”的名称,1952年,国际会计师联合会年会正式采用“管理会计”来统称企业内部会计体系,标志着管理会计正式形成。实际上,管理会计作为会计的一个分支,在我国财务管理实践中早已有之,只不过对此概念的提出相对晚些,如今,包括全面预算管理、平衡记分卡等绩效评价方法,作业成本法、标准成本法等成本管理方法在内的管理会计工具陆续在我国企业管理中得到广泛运用。

据有关资料介绍,美国具备一定规模的企业中,90%的会计人员从事管理会计工作,75%的时间用于决策支持。因此,我国管理会计的发展,需要坚持人才带动、整体推进。一方面,管理会计的应用小同大异,不大可能存在统一的类似财务会计软件的应用软件系统;另一方面,管理会计信息系统以坚实的大数据为基础,使得全面预算管理、资金集中管理、成本控制、绩效评价等能够更加高效顺畅地运行和开展,它是管理会计应用的有效支撑,有助于充分实现会计和业务的有机融合,最终实现单位价值创造目标。

新的经济形势要求新的经营管理方式,中国经济正在进入新常态,财务管理方式也只有发生变化,才能在现代企业中真正做到把握住企业发展脉络。因此,财务工作转型势在必行,而转型的关键在管理会计,它是财务工作转型的有力抓手和必然选择。

做好预算管理和成本控制是管理会计的基础。在经济发展新常态下,中国经济由高速增长到中高速增长,认清了这种形势,就知道未来企业出现收入减缓、盈利能力降低的现象是一件很正常的事情,企业务必提前做好应对的策略,在加大抢练内功上做足文章,搞好预算管理和成本控制,进而做到提质增效。

在新常态下,企业预算管理的重要性愈显突出,预算的发展已经使它远远超出了一种财务工具。首先,预算是一种管理工具,经验丰富的管理者可以围绕着预算对计划进行组织,同时,预算也是确保关键资源配置优化的最佳工具。预算是管理控制的工具,它可以向管理者显示在每个主要领域中组织的运行状况,预算控制可以使管理者忽略那些按照预算顺利进展的项目,而那些严重偏离预算的项目,不论是在增加,还是在减少那一侧,都要能够轻松地识别出来并分析总结原因,以便管理者做出决定,是否需要对这种偏离采取行动。

对于预算管理的有效执行,在实践中存在个典型误区即“年初抢指标,年末抢花钱”,很多预算不但没有起到控制费用的目的,相反,起到诱导费用扩张的重要手段。从管理会计的角度来说,来解决这类问题,预算管理委员会应加大考核力度,提高考核的科学性,通过差异分析,剔除非可控因素的影响,找出与工作绩效相关的差异因素,使考核趋于公平,从而可以保障预算目标的落实。企业预算涉及企业各级责任单位和个人,而承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人,只有当企业的各项规章制度深入人心,成为全体员工的潜意识,使他们自觉自愿地去遵守并真正执行,更好地为实施预算管理献计献策,全程预算管理才能成为提高企业效益的得力助手。“预则立,不预则废。”我们可以把预算比作金字塔,要想登上金字塔,管理会计就要转变为运动员、全员、全过程参与预算,不以资金填补管理空缺,与“乏味控制”告别。

在激烈的市场竞争中,成本的高低在很大程度上决定了企业盈利水平,进而决定了企业命运。在新常态下,压缩企业支出,使其综合成本低于竞争对手,以获得高于行业平均水平的利润,成为财务管理工作必须要做好的功课。

加强预算与成本管理工作的密切配合,关注成本的预算执行进度,在成本的责任预算管控方面,综合统筹总体进度,做好管控指标的进度安排与实际使用效果评估,并按照需要及时调整预算,达到降本增效的目的。预算执行中强化过程控制,结合业务部门,突出对预算执行的分析监控,对执行中的异常及时向归口部门及预算使用部门发出预警,并制订解决措施并及时调整。

经济新常态下,财务部门要协助企业建立面向管理会计的信息系统,以信息化手段为支撑,以大数据为基础,实现会计和业务的有机融合,让财务工作不再局限于记账、算账、报账,而更要了解决策者的信息需求,充分以管理会计为工具,超越财务会计的限制,为决策者提供有效的各种财务与管理信息,实现信息共享,从而对企业价值增值发挥更大的作用。同时,在新常态下,货币政策不会出现大幅的放松,企业一定要把“现金为王”的理念渗透到企业的价值链管理当中,加快应收账款的回收和现金流管理工作,才能保证有一个更好的可持续性发展的基础。

面对经济新常态,电信企业为适应全面深化改革的需要,提出了加快发展和提质增效的目标要求,并通过市场化、差异化作为实现目标要求的抓手,而划小核算单元则成为实现目标的具体手段。

以中国电信为例,划小核算单元工作的实质也可以说是管理会计工作在电信企业的一种创新和具体落地举措,它的推进是一场攻坚战,方案内容主要是营业部及支局的市场化认购,集中聚焦几项重点细节:营业部、支局均实行认购,落实收入责任制,合理配置资源,将可控、可管费用和各类激励政策落实到营业部及支局,强化营业部、支局树立成本意识,关注利润,实现规模效益双提升。在具体操作方式上根据营业部及支局收入认购值,配置相关资源,支撑基层用于业务发展,上级公司同时按照各单位经营指标完成情况按季度进行动态调整,超收增配资源,欠收减配资源。

某公司实行营业部、支局划小认购后,支局下面又按照政企、高校、农村、写字楼、沿街商铺等不同客户群进一步“全方位划小”,将企业的核算单元细化到各个业务单元。在公司管理层及基层员工看来,“划小”就是在核算收入和成本后,将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个经营主体,当然,“划小”并不是简单地下放责、权、利,更重要的是要真正实现“让市场决定投资方向、让客户评价服务质量、让一线来调动资源”,通过划小让基层经营单元负责人一方面要真正促进收入规模发展,同时要高度关注资源投入和投资有效性,提高成本使用效率,降低无效投资,提高网络资源利用率,达到管理会计所要实现的目标。

总之,在新常态下,一些新事物会不断涌现,企业只有关注和加强管理会计工作,财务部门才能开拓视野,加深对业务的理解,提高跨部门协调能力以及战略规划能力。相信在管理会计正确理念的引导下,企业充分利用好管理会计工具,强化预算管理和成本控制,营造良好的内部经营环境,财务管理工作就能适应新常态下角色的转变,为企业加快发展,提质增效做好支撑保障。

参考文献

[1]吴大军 牛彦秀.管理会计.东北财经大学出版社,2013-08-01

[2]彼得.德鲁克.德鲁克管理思想精要.机械工业出版社,2014-11-01

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